在鞋业，百丽业务模式独树一帜。在百丽，任何一款产品的首批订单永远是50%，其余都是通过补单的形式完成。当首批产品投放上货架后，各区货品部的产品经理会根据销售情况，预测余下的50%的产品的销售情况，每周下达补货订单。而工厂接到补货订单后，会尽快准备好原材料完成生产。设计师在其后50%的生产中仍然具有重要作用，当第一批货投放到市场去后，各品牌的设计师将亲自到一线，查看鞋子畅销和滞销的原因，然后进行改款，以应对市场需求。这样，百丽可以从获得竞争优势的角度出发，或者根据客户提前期、供应链提前期及灵活性来制定不同的订单履行策略。实际上，百丽往往不止制定和执行一种订单履行策略。有时候，订单履行策略会因产品系列（Product Line）或者产品系列中某个产品而变。并且，订单履行策略也一直会根据提前期、客户期望、市场条件或者竞争对手的行动进行相应的调整。从而为客户提供产品的最佳个性化设计和即时供应链服务。“由于下单时最多50%，其余通过补单的形式完成，这对工厂的要求更高，其生产目标不再是高效率低成本，而是要快速完成多品牌小批量的补单！”百丽总裁盛百椒说。

The Army and Air Force Exchange Service (AAFES)是美国一家军事机构，主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属销售军用商品并提供各种服务。AAFES将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量，多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。

在2007年，AAFES与同行FMWRC组建共享服务模型以达到双赢的局面。这两家机构拥有相同的客户群，而且产品分类也很相似。

从European Theater开始，两家机构组建了一支联合团队，调查总运输成本，并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。例如， 团队发现，AAFES首先将货物送达FMWRC仓库，所有货物都卸载并存储在这些仓库中，然后被分别运往各FMWRC场所。现在，这些货物直接被运往各FMWRC场所，省去运往FMWRC仓库的环节。通过这类协作，两家机构通过提高运输量降低了单位交货成本，无需再运输价值为230万美元的库存，人力成本降低了80万美元。经过一年的运作，供应商优化的成果首先在数量上使供应商由原来的3200家优化至目前的700多家。国际化供应商的比例达到了80％，并且仍在不段提高，从而建立起强大的全球供应链网络。

戴尔供应链管理模式

戴尔公司以“直接经营”模式著称，其高效运作的供应链和物流体系使它在全球IT行业不景气的情况下逆市而上。根据权威的国际数据公司（IDC）的最新统计资料，在2002年第三季度，戴尔重新回到了全球PC第一的位置，中国市场上戴尔的业绩更加令人欣喜。戴尔公司在全球的业务增长在很大程度上要归功于戴尔独特的直接经营模式和高效供应链，直接经营模式使戴尔与供应商、客户之间构筑了一个称之为“虚拟整合”的平台，保证了供应链的无缝集成。

事实上，戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。直接经营模式可以让戴尔从市场得到第一手的客户反馈和需求，生产部门等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作，使得戴尔能做到4天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在30－40天。这样，以IT行业零部件产品每周平均贬值1%计算，戴尔产品的竞争力显而易见。

在不断完善供应链系统的过程中，戴尔公司还敏锐捕捉到互联网对供应链和物流带来的巨大变革，不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。在valuechain.dell.com网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。与此同时，戴尔公司还利用互联网与全球超过113,000个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司先进的www.dell.com网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。

戴尔公司在电子商务领域的成功实践使“直接经营”插上了腾飞的翅膀，极大增强了产品和服务的竞争优势。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站，覆盖80个国家，提供27种语言或方言、40种不同的货币报价，每季度有超过9.2亿人次浏览。

在快速响应用户需求的整个供应链上，产品分销环节的地位越来越重要。但是，传统的分销与库存管理模式并不能满足这一要求。例如：在英国举办的98’供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工的整个过程仅仅需要45分钟。 以美国食品业的麦片粥为例，产品从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。 另有统计资料表明，在供应链的增值过程中，只有10%的活动时间是产生增值的，其它90%的时间都是浪费的。

本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系　　

位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。　　

本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：①2名员工协助供应商改善员工管理；②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。　　

其中，本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃（这不是Donnelly的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万美元，到1997年就达到6千万美元。在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。

功能型产品的特点是什么？适宜于采取哪种供应链设计策略？

请论述基于供应链的运输决策内容和决策要点。

试论述你对供应链管理的理解。

如何管理供应链不确定性？

简述什么是委托——代理理论

选择供应链合作伙伴的原则

简述VMI 的基本思想（原则）

简述JMI 的实施策略

简述供应链管理环境下的信息流特点 。

试述CPFR的实施步骤。

传统的生产计划与控制模式和供应链管理模式的差距有哪些体现？

简述即时制采购的优点。

简述供应链设计原则。

简述选择供应链合作伙伴的步骤。

简述供应链管理与传统管理模式的区别。

供应链中需求变异放大产生的原因是什么？

简述运输网络模型设计方案的主要类型。

简述影响承运人决策的因素

简述供应链的基本特征。

( )就是利用企业外部资源快速响应市场需求，只抓企业发展中最核心的业务，其他业务委托其他企业完成的管理模式。

企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，或扩大自身规模，或是参股到供应商企业，成为向其提供原材料、半成品或零部件的企业的一家股东。这就是人们所说的( )管理模式。

供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。其主要具有复杂性、( )、交叉性和面向用户需求等特征。

反应性供应链也称灵敏反应型供应链，主要体现供应链的 () 功能。

( )指的是由一系列相关活动组成的，并按照一定的先后次序发生的，具有某种特定输出的业务过程，即将输入转换为输出的一组相关的资源和活动，其中资源包括人力资源和物质资源。

波特认为，企业价值活动中的基本活动包括内部物流、( )、外部物流、市场营销和服务。

( )发生在顾客和零售商之间，它包括接受和满足顾客订购所直接涉及的所有过程。

影响供应链运营的相对独立的主要驱动要素包括库存、运输、()和信息。

供应链管理者必须对影响供应链运营的相对独立的主要驱动要素在 () 和 () 直接进行平衡。

在供应链管理设计中，功能性产品强调 ()客户响应 。

在供应链管理设计中，创新性产品强调 ()客户响应 。

供应链企业间是一种()的关系。

供应链企业间的委托代理是()和()两类问题并存。

建立供应链合作伙伴关系的驱动力包括()、不断变化的顾客期望和外包战略。

建立供应链合作伙伴关系的驱动力包括核心竞争力、()和外包战略。

供应链网络结构由()、()和()三个基本方面组成。

战略匹配是指()和供应链战略拥有相同的目标。

ECR的战略主要集中在4个领域:效率的店铺空间安排、效率的 () 、效率的促销活动、和效率的新产品开发和市场投入。

供应链上的不确定性表现形式有两种：一种是衔接不确定性。另一种不确定性是() 不确定性。

要实现战略匹配，就要求隐性需求不确定性越高对应的供应链响应能力()。

()是指供应链的增值活动过程中的产品差异化的分叉点。

获得产品的渠道增大会引起隐性需求不确定性的()。

高隐性需求不确定产品的边际利润率()。

顾客订单分离点越靠近顾客，供应链的快速响应能力()，但应对个性化需求的能力()。

物流延迟的基本概念是在一个或多个战略地点对全部货品进行预估，而将进一步库存部署延迟到()。

供应链物流管理的特点是信息共享、过程同步、合作互利、交货()、响应()和服务()。

供应链物流管理的特点是信息()、过程()、合作互利、交货准时、响应敏捷和服务(满意)。

制造企业的生产计划一般由三部分构成：()、()和()。

即时制采购的基本思想是：在恰当的时间和恰当的地点，以恰当的数量和()提供恰当的物品。

一般情况下，随着预测点与需求发生点的接近，对需求量的预测就会越()。

供应链环境下的决策模式是()。

即时制生产的基本思想是()，这种生产方式的核心是追求一种无库存生产系统或是库存量达到最小的生产系统。

供应链运输成本包括()成本和()成本。

即时制采购的基本思想是：在恰当的时间和恰当的地点，以()和恰当的质量提供恰当的物品。

即时制采购的基本思想是：在()和恰当的地点，以恰当的数量和恰当的质量提供恰当的物品。

集优化原则也称()，是指核心企业在选择供应链上节点企业的过程中，应该遵循强强联合的选择原则，充分实现最大限度地利用外部资源的目的，使每个节点企业集中精力致力于其核心业务的发展，就如同企业内部一个独立的作业单元。

为了有效防范合作伙伴的道德风险问题，核心企业可采取()和()两种策略。

供应链设施决策包括()、()、()和()四个方面。

提供功能性产品的企业的一个极其重要的目标是()。

预先发货通知ASN是生产厂家或者批发商在发货时利用电子通信网络提前向零售商传送()。

CPFR的本质特点是()、()、预测和补货。

CPFR的本质特点是协同、规划、()和()。

SCOR模型把供应链运作流程界定为五个基本的管理流程：()、()、生产、交货和退货。

供应链管理环境下信息流的控制具有分布性、群体性和()的特征。

从1985年开始，美国()业开始大规模开展QR运动，正式掀起了供应链构建的高潮。

ECR是美国()行业开展供应链体系构造的一种实践。

在ECR系统中采用的营销技术主要是()和()。

Hal L.Lee将需求放大效应产生的原因归为：需求预测修正、订货批量决策、()、()。

供应链上不确定性的来源主要有三个方面：()、()和生产不确定性。

实施VMI的好处包括()和()。

供应链管理中信息流的控制模式可分为()、集中控制及()三种。

托运人在进行运输决策时，必须考虑()、()、设施成本、作业成本和服务水平成本。

托运人在进行运输决策时，必须考虑运输成本、库存成本、设施成本、作业成本和()。

直接运输网络的优点是()和()。

Hal L.Lee将需求放大效应产生的原因归为：()、()、价格波动、短缺博弈。

直接运输网络每一次运输的线路都是固定的，供应链管理者只需要决定（）和（）。

关于运输最基本的权衡就是在运输费用与（）之间的权衡。

延迟制造分为（）、（）和（）三种。

物流延迟的基本观念是在一个或多个战略地点对全部货品进行预估，而进一步将库存部署延迟到收到（）之后。

生产延迟主张根据订单安排生产，在获知客户的（）之前不做任何准备工作。

（ ）环节发生在制造商和供应商之间，包括与确保原料获取有关的所有过程。

（ ）环节发生在分销商和制造商之间，包括与更新分销商库存有关的所有过程。

顾客订购环节发生在（）与（）之间，它包括接受和满足顾客订购所直接涉及的所有过程。

根据供应链容量与用户需求的关系，可以将供应链分为（）供应链和（）供应链。

供应链上所有的流程可以分为两类：（）流程和（）流程。

平衡计分卡包括()、()、()、()四项指标。

SCOR模型从供应链的可靠性、供应链反应能力、供应链柔性、供应链成本和()五个方面反映供应链的性能特征。

SCOR模型从供应链的可靠性、供应链反应能力、()、()和供应链资产管理效率五个方面反映供应链的性能特征。

SCOR模型从()、()、供应链柔性、供应链成本和供应链资产管理效率五个方面反映供应链的性能特征。

SCOR模型中退货流程包括()和()。

SCOR模型把供应链运作流程界定为五个基本的管理流程：计划、采购、()、()和()。

供应链战略

供应链合作伙伴关系

有效性供应链

反应性供应链

供应链

供应链管理 supply chain management：

BPR就是从根本上考虑和彻底地设计企业的（），使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。

在制定供应链的生产计划时，需要考虑（）、生产进度和生产能力三方面的约束。

供应链中的信息流控制具有（）、（）和动态性的特征。

MIS是（）的缩写。

在联合库存管理模式中，（）既是一个商品的联合库存中心，也是需求信息的交流与传递枢纽。

供应商管理库存策略突破了传统的条块分割的库存管理模式，以（）（）管理思想进行库存管理。

VMI是（）的缩写。

联合库存管理的英文名称为（）。

“送奶线路”运输网络通过对多家零售店在一辆卡车上的（）降低了运输成本。

供应链上的不确定性有两种表现形式，一是（），而是（）。

牛鞭效应

业务外包

隐性需求不确定性

横向一体化管理模式

环节法

纵向一体化

“送奶线路”运输

SCOR模型

简述供应链管理的目标

外部资源管理

JIT采购

企业流程再造

简述企业供应链的五个阶段

简述供应链战略匹配的要点

简述业务外包的问题

简述业务外包的原因

有效客户反应

ECR

快速反应

QR

VMI

即时制采购

协同计划、预测与补货

供应商管理库存

安全库存

延迟策略

生产延迟

联合库存管理

客户订单分离点